PRÉLIMINAIRES

I. Fiche signalétique de l’Unité d’Enseignement (UE)

• Intitulé de l’UE : Management 1
• Code UE : MNG1121
• Domaine : Sciences Economiques et de Gestion
• Filière : Informatique de Gestion
• Mention : Informatique Appliquée à la Gestion des Entreprises
• Niveau : LICENCE 1 (L1)
• Semestre : S2
• Crédits ECTS : 4 (calculés sur la base des EC)
• Volume Horaire Global : 100h (60h présentiel + 40h TPE)
• Éléments Constitutifs (EC) :
• EC1 : Introduction au Management des organisations (2 crédits)
• EC2 : Introduction à la comptabilité et à la gestion financière (2 crédits)

II. Compétences visées et débouchés professionnels

Cette unité d’enseignement forge la compétence fondamentale de structuration et de pilotage d’une entité économique, spécifiquement dans le secteur des TIC en RDC. L’étudiant sera capable de modéliser une organisation, d’en définir les processus clés et d’aligner les ressources sur des objectifs stratégiques. Cette maîtrise prépare directement aux métiers d’assistant de chef de service informatique, de gestionnaire de projet junior ou d’entrepreneur capable de lancer et de pérenniser une startup technologique à Kinshasa, Lubumbashi ou Goma.

III. Prérequis et positionnement dans le cursus

Aucun prérequis technique n’est exigé, hormis une capacité de raisonnement logique et une culture générale de base. Cet enseignement constitue le socle sur lequel reposeront les cours de spécialisation ultérieurs tels que le management de projet, la gestion des systèmes d’information et la stratégie d’entreprise. Il positionne l’étudiant en informatique de gestion non plus comme un simple technicien, mais comme un futur manager capable de dialoguer avec toutes les fonctions de l’entreprise.

IV. Méthodologie et modalités d’évaluation

L’approche pédagogique privilégie l’apprentissage actif par études de cas concrets, ancrés dans le tissu économique congolais. Des simulations de gestion et des travaux dirigés en groupe permettront d’appliquer les concepts théoriques. L’évaluation combine un contrôle continu (40%) basé sur la participation et les livrables des TD, et un examen final sur table (60%) visant à valider l’intégration systémique des connaissances et leur application à une problématique managériale complexe.

PARTIE 1 : Introduction au Management des organisations

Chapitre I. Fondements ontologiques et écoles de pensée du Management

I.1 L’école classique : Taylor, Fayol et la rationalisation du travail

Issu de la révolution industrielle, le management scientifique formalise l’organisation du travail pour maximiser le rendement. Cette section déconstruit les principes de l’Organisation Scientifique du Travail (OST) de Taylor et les fonctions administratives de Fayol. L’objectif est de doter l’étudiant d’outils pour structurer les tâches répétitives, optimiser les processus et établir des hiérarchies claires, une base essentielle pour la gestion d’équipes de support technique ou de saisie de données en RDC.

I.2 L’école des relations humaines : l’apport de Mayo et Maslow

En réaction au mécanisme de l’école classique, le courant des relations humaines met en lumière le facteur humain comme variable clé de la performance. L’analyse des expériences de Hawthorne et de la pyramide des besoins de Maslow démontre l’impact de la motivation et du climat social. L’étudiant apprendra à concevoir des cadres de travail stimulants pour attirer et retenir les talents dans le secteur concurrentiel des TIC à Kinshasa.

I.3 Les théories de la contingence : l’adaptation comme clé de voûte

Face à l’inexistence d’une “meilleure” façon de gérer, la théorie de la contingence postule que la structure et le style de management doivent s’adapter à l’environnement et à la technologie. Ce point analyse comment la volatilité du contexte congolais (économique, politique) impose une flexibilité managériale. Il s’agit de savoir diagnostiquer une situation pour appliquer la solution la plus pertinente, que ce soit pour une PME agile ou une filiale de multinationale.

I.4 Les approches contemporaines : systémique, sociologique et décisionnelle

Une vision moderne de l’organisation la conçoit comme un système ouvert, un lieu de jeux de pouvoir et un centre de décisions. Ce sous-chapitre explore les interactions de l’entreprise avec son écosystème (fournisseurs, clients, régulateurs comme l’ARPTC). L’étudiant apprendra à cartographier ces influences pour anticiper les risques et saisir les opportunités, une compétence vitale pour naviguer dans l’environnement d’affaires complexe de la RDC.

Chapitre II. Le processus managérial : Planifier, Organiser, Diriger, Contrôler (PODC)

II.1 La Planification : de la vision stratégique aux objectifs opérationnels

Sous l’angle de l’anticipation, la planification consiste à définir les buts et à tracer la voie pour les atteindre. Cette section enseigne la formulation d’objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, Temporellement définis) et leur déclinaison en plans d’action. L’étudiant s’exercera à élaborer le business plan d’une startup de services numériques, en identifiant les jalons critiques et les ressources nécessaires pour son lancement sur le marché congolais.

II.2 L’Organisation : structuration des ressources et division du travail

La fonction d’organisation traduit la stratégie en une architecture de moyens humains, matériels et financiers. Ce point aborde la création d’organigrammes, la définition des fiches de poste et la coordination des départements. L’étudiant apprendra à concevoir une structure organisationnelle efficiente pour une petite entreprise de développement logiciel, en assurant une communication fluide entre les équipes techniques, commerciales et administratives.

II.3 La Direction : leadership, motivation et communication

Au-delà du simple commandement, la direction active le capital humain pour l’exécution du plan. Ce sous-chapitre différencie les styles de leadership (autocratique, démocratique, laisser-faire) et analyse les leviers de motivation pertinents pour la jeunesse congolaise. L’objectif est de former des managers capables d’inspirer leurs équipes, de gérer les conflits et de maintenir un haut niveau d’engagement pour atteindre l’excellence opérationnelle.

II.4 Le Contrôle : mesure de la performance et actions correctives

Pivot de l’amélioration continue, le contrôle évalue la conformité des résultats par rapport aux objectifs planifiés. Cette section présente les outils de pilotage tels que les tableaux de bord et les indicateurs clés de performance (KPIs). L’étudiant apprendra à mettre en place un système de suivi pour un projet informatique, à analyser les écarts (budget, délais) et à initier les actions correctives pour garantir la livraison de la valeur promise au client.

Chapitre III. L’organisation comme système ouvert et son environnement congolais

III.1 L’analyse de l’environnement externe : le modèle PESTEL

Outil d’analyse stratégique fondamental, le modèle PESTEL permet de scanner les forces macro-environnementales qui impactent l’organisation. Ce point applique systématiquement chaque dimension (Politique, Économique, Socioculturelle, Technologique, Écologique, Légale) au contexte de la RDC. L’étudiant sera capable d’évaluer l’impact de la dollarisation, de la législation OHADA ou de la pénétration mobile sur la viabilité d’un projet d’entreprise.

III.2 La cartographie des parties prenantes (Stakeholders)

Une gestion proactive des acteurs influençant ou étant influencés par l’entreprise est un facteur de succès critique. Cette section fournit la méthodologie pour identifier, classer et gérer les attentes des parties prenantes : clients, employés, fournisseurs, mais aussi l’État, les communautés locales, les bailleurs de fonds et les acteurs du secteur informel. Savoir négocier avec ces acteurs est une compétence de survie pour tout entrepreneur en RDC.

III.3 La culture d’entreprise comme avantage concurrentiel

Véritable ADN de l’organisation, la culture d’entreprise façonne les comportements, les valeurs et les normes internes. Ce sous-chapitre explore comment construire et maintenir une culture forte (innovation, orientation client, éthique) dans un environnement sociétal complexe. Pour une startup technologique, une culture d’agilité et de mérite est un puissant aimant à talents et un rempart contre les pratiques contre-productives.

III.4 La Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE) en contexte africain

Face aux défis socio-économiques majeurs, la RSE n’est plus une option mais un levier de légitimité et de performance durable. Ce point analyse comment une PME du numérique en RDC peut intégrer des pratiques responsables : création d’emplois décents, formation de la jeunesse, développement de solutions technologiques à impact social (e-santé, e-éducation) et gestion éthique des données. Une RSE authentique renforce la marque et ancre l’entreprise dans son territoire.

PARTIE 2 : Introduction à la comptabilité et à la gestion financière

Chapitre IV. Fondements et Mécanismes de la Comptabilité Générale

IV.1 Le Système d’Information Comptable (SIC) et ses Principes

Architecture nodale de toute entreprise, le Système d’Information Comptable (SIC) organise la collecte et le traitement de l’information financière. Cette section décortique les principes comptables fondamentaux (prudence, image fidèle) régis par le système OHADA en RDC. La maîtrise de ce cadre est non-négociable pour garantir la conformité légale d’une PME congolaise face à la Direction Générale des Impôts (DGI) et pour attirer des investisseurs par une transparence irréprochable.

IV.2 Le Plan Comptable Général Congolais (PCGC) et la Codification

Sous l’angle de la normalisation, le Plan Comptable Général Congolais (PCGC) fournit la nomenclature standardisée des comptes, essentielle à l’uniformité des pratiques. L’étude se concentre sur la structure des classes de comptes (1 à 8) et la logique de codification. Savoir imputer correctement une opération selon le PCGC est la compétence de base pour tout assistant-comptable à Kinshasa ou Lubumbashi, permettant de produire des données fiables pour l’analyse et le reporting.

IV.3 La Technique de la Partie Double et l’Enregistrement des Opérations

Pilier universel de la comptabilité, le principe de la partie double assure l’équilibre constant de l’équation comptable (Actif = Passif + Capitaux Propres). Ce point détaille la mécanique du débit/crédit à travers l’enregistrement des opérations courantes : achats de matières premières, ventes de services TIC, paiement des salaires. Une application rigoureuse de cette technique prévient les erreurs et constitue le fondement de la fiabilité des livres comptables pour une start-up congolaise.

IV.4 Le Journal, le Grand-Livre et la Balance

Une séquence logique d’outils structure le cycle comptable, du journal au grand-livre jusqu’à la balance. Le journal enregistre chronologiquement les opérations, le grand-livre les regroupe par compte, et la balance vérifie l’égalité arithmétique débits/crédits. La manipulation de ces documents, y compris via des logiciels de gestion adaptés au marché congolais, est une compétence pratique indispensable pour préparer les synthèses financières de fin de période et faciliter les audits.

Chapitre V. Élaboration et Analyse des États Financiers

V.1 Construction du Bilan : Photographie du Patrimoine

Face à la nécessité de visualiser la santé financière à un instant T, le bilan s’impose comme la photographie du patrimoine de l’entreprise. Cette section enseigne la structuration de l’actif (ce que l’entreprise possède) et du passif (ce qu’elle doit). Savoir présenter un bilan clair et conforme aux normes OHADA est un prérequis pour toute PME en RDC cherchant à obtenir un crédit auprès d’une banque locale ou à rassurer ses partenaires commerciaux.

V.2 Établissement du Compte de Résultat : Film de l’Activité

Instrument de mesure de la performance, le compte de résultat synthétise les produits et les charges sur un exercice pour en dégager un bénéfice ou une perte. Nous analysons ici la distinction cruciale entre charges d’exploitation, financières et exceptionnelles. Pour un entrepreneur TIC à Goma, cet état permet d’évaluer la rentabilité de ses contrats de maintenance logicielle et d’ajuster sa politique de prix pour maximiser la marge nette, moteur de la croissance.

V.3 Le Tableau des Flux de Trésorerie (TFT)

Une compréhension fine des mouvements de liquidités est vitale, car la rentabilité ne garantit pas la survie. Le Tableau des Flux de Trésorerie (TFT) retrace l’origine et l’utilisation du cash. L’analyse distingue les flux liés à l’exploitation, à l’investissement et au financement. Pour une PME de la filière bois dans le Grand Équateur, maîtriser son TFT est crucial pour anticiper les tensions de trésorerie dues aux délais de paiement et planifier ses investissements.

V.4 Analyse par les Ratios Financiers

Sous l’angle du diagnostic, les ratios financiers transforment les données brutes des états financiers en indicateurs de performance pertinents. Sont étudiés ici les ratios de liquidité, de solvabilité, de rentabilité et de rotation. Un manager d’une entreprise de transport sur l’axe Matadi-Kinshasa utilisera ces outils pour comparer sa performance à celle de ses concurrents, identifier les leviers d’amélioration opérationnelle et justifier sa stratégie de gestion auprès des actionnaires.

Chapitre VI. Principes de Gestion Financière et Décision d’Investissement

VI.1 La Gestion Budgétaire et le Contrôle

Outil de pilotage par excellence, le budget traduit les objectifs stratégiques en plans d’action chiffrés. Ce point couvre l’élaboration des budgets (ventes, production, trésorerie) et le processus de contrôle budgétaire via l’analyse des écarts. Pour une jeune pousse technologique à Kinshasa, cette discipline est fondamentale pour allouer ses ressources limitées, suivre sa consommation de cash (“burn rate”) et ajuster sa trajectoire pour atteindre le seuil de rentabilité.

VI.2 Le Seuil de Rentabilité ou Point Mort

Face à l’incertitude, déterminer le volume d’activité minimal pour couvrir ses charges est une question de survie. Le calcul du seuil de rentabilité (ou point mort) identifie le chiffre d’affaires à atteindre pour que le résultat soit nul. Cette section démontre son application pour une unité de transformation de manioc au Kwilu : combien de sacs de farine vendre pour être rentable ? C’est un indicateur clé pour fixer les objectifs commerciaux.

VI.3 Les Critères de Choix d’Investissement

Une allocation efficace du capital impose l’évaluation objective des projets d’investissement. Sont présentés ici les principaux critères : la Valeur Actuelle Nette (VAN), le Taux de Rentabilité Interne (TRI) et le délai de récupération du capital. Un entrepreneur minier artisanal au Katanga appliquera ces méthodes pour décider entre l’achat d’un nouveau concentrateur ou la modernisation de son parc de véhicules, en se basant sur la création de valeur future attendue.

VI.4 Introduction aux Sources de Financement

Sous l’angle de la structure du capital, le financement d’une entreprise repose sur un arbitrage entre fonds propres et endettement. Ce sous-chapitre cartographie les options disponibles en RDC : autofinancement, capital-risque, crédit bancaire, microfinance, et le rôle d’organismes comme le FPI. Comprendre les avantages et contraintes de chaque source est une compétence stratégique pour le créateur d’entreprise, lui permettant de bâtir un plan de financement solide et adapté à son projet.

PARTIE 3 : EC3 : Fondements du Projet entrepreneurial en TIC

Chapitre V. De l’Idée au Business Model Canvas

V.1 Identification des opportunités et idéation contextuelle

Face aux défis socio-économiques congolais, l’identification d’opportunités d’affaires pertinentes constitue le socle de toute initiative entrepreneuriale viable. Ce point enseigne les techniques de veille et d’analyse des besoins non satisfaits dans des secteurs clés comme l’agrobusiness, la logistique ou la finance inclusive. L’objectif est de transformer une problématique locale (ex: traçabilité des minerais, paiement mobile en zone rurale) en un concept de service ou produit technologique à forte valeur ajoutée pour l’écosystème de la RDC.

V.2 Formalisation de la proposition de valeur

Cristallisation de la proposition de valeur, le processus formalise la solution offerte à un segment de clientèle clairement identifié. Il s’agit de définir précisément en quoi le service TIC se distingue et apporte un bénéfice tangible, mesurable et supérieur aux alternatives existantes. Nous analysons ici comment articuler cette proposition pour qu’elle résonne avec les attentes spécifiques des PME de Kinshasa ou des coopératives agricoles du Kivu, en garantissant un retour sur investissement rapide et évident pour le client.

V.3 Structuration via le Business Model Canvas (BMC)

Outil stratégique de visualisation, le Business Model Canvas (BMC) cartographie la logique économique de l’entreprise sur une seule page. Cette section décompose l’utilisation des neuf blocs du canevas pour modéliser une startup technologique en RDC. L’accent est mis sur l’adaptation de chaque composant – canaux de distribution, relations clients, flux de revenus – aux réalités du terrain, notamment la prédominance de l’économie informelle et les infrastructures de communication hétérogènes.

V.4 Validation des hypothèses et études de marché “Lean”

Sous l’angle de la frugalité, la méthodologie Lean Startup impose une validation rapide et peu coûteuse des hypothèses du BMC. Ce sous-chapitre détaille les techniques de construction d’un Produit Minimum Viable (MVP) et de conduite d’entretiens qualitatifs avec des clients potentiels en RDC. L’enjeu est de confronter le modèle théorique au marché réel pour itérer et pivoter si nécessaire, minimisant ainsi le risque d’échec par un ancrage pragmatique dans les usages locaux.

Chapitre VI. Lancement et Pilotage de la Jeune Entreprise Technologique

VI.1 Maîtrise du cadre juridique et administratif congolais

Une connaissance approfondie des structures juridiques (SARL, Établissement) et des démarches administratives est un prérequis non négociable. Ce point guide l’étudiant à travers les étapes de la création d’entreprise via le Guichet Unique de Création d’Entreprise (GUFE). Il couvre également les obligations fiscales et sociales de base pour une jeune entreprise en RDC, afin de garantir une exploitation légale et pérenne, condition sine qua non pour accéder aux marchés formels et au financement.

VI.2 Déploiement de la stratégie d’acquisition “Go-To-Market”

Déployer une stratégie d’acquisition client “go-to-market” impose une approche hybride, combinant le marketing digital et les techniques de vente directe. Cette section se concentre sur la conception de campagnes ciblées, adaptées aux usages numériques des Congolais (réseaux sociaux, messageries) mais aussi au marketing de proximité indispensable pour bâtir la confiance. L’objectif est de générer les premiers revenus et de construire une base de clients ambassadeurs, preuve de la pertinence du service.

VI.3 Organisation des opérations et mise en place des KPI

Au cœur de la performance opérationnelle, la mise en place d’indicateurs clés de performance (KPI) permet de piloter l’activité avec rigueur. Ce sous-chapitre enseigne comment définir et suivre les métriques essentielles pour une startup TIC : coût d’acquisition client (CAC), valeur vie client (LTV), taux de rétention. Le pilotage par la donnée est présenté comme l’outil principal pour optimiser les processus, garantir la qualité de service et prendre des décisions stratégiques éclairées.

VI.4 Introduction aux mécanismes de financement d’amorçage

Face à un écosystème de financement en structuration, la maîtrise de l’art du pitch et la connaissance des acteurs locaux sont vitales. Ce point démystifie les différentes sources de financement d’amorçage accessibles en RDC : “love money”, business angels, fonds d’impact et concours de startups. L’étudiant apprend à construire un pitch deck convaincant et à identifier les bons interlocuteurs pour transformer son projet en une entreprise financée et prête à croître.

ANNEXES

A. Guide Pratique de Création d’une Startup TIC en RDC

Face à la complexité administrative, la formalisation d’une entreprise technologique en RDC exige une feuille de route précise. Ce guide synthétise les démarches juridiques (RCCM, NIF, ID NAT), fiscales et sociales obligatoires. Il offre des modèles de statuts simplifiés et un canevas de business plan adapté au financement initial, transformant la vision entrepreneuriale de l’étudiant en une entité légale prête à opérer sur le marché congolais et à capter les opportunités de l’économie numérique.

B. Lexique Bilingue (Français-Anglais) des Termes Clés du Management et de la Finance

Une maîtrise terminologique précise constitue le fondement de la crédibilité managériale à l’international. Ce lexique bilingue (Français-Anglais) ne se contente pas de définir les acronymes et concepts (KPI, ROI, SWOT, BFR). Il contextualise chaque terme dans le tissu économique congolais, permettant au futur manager de dialoguer avec des investisseurs étrangers tout en appliquant ces outils pour analyser la performance d’une PME locale, de Lubumbashi à Matadi.

Lire aussi :

Cours de Technique de gestion 1, annee-inconnue, TEG2115

Cours de Reseaux Informatiques, annee-inconnue, RIN1111

Cours de Philosophie et Logique, licence-1, PHL1111,

Cours de Règlementation des institutions financières, annee-inconnue, RIF1361

Cours de Exigences administratives, licence-2, EAL1241,

Cours de Management 2, licence-2, MNG1241,